整車開發(fā)中的零部件項目管理應用
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整車開發(fā)過程中，從工程樣車開始就進入了實物造車階段，再經(jīng)歷預試生產(chǎn)、試生產(chǎn)等階段，最后進入量產(chǎn)。進入實物造車階段，最重要的是需要籌措生產(chǎn)該輛車的所有物料。
1. 車輛投產(chǎn)過程中經(jīng)常遇到的問題
整車開發(fā)過程中，從工程樣車開始就進入了實物造車階段，再經(jīng)歷預試生產(chǎn)、試生產(chǎn)等階段，最后進入量產(chǎn)。進入實物造車階段，最重要的是需要籌措生產(chǎn)該輛車的所有物料。
一輛車是不是能夠按照計劃的投產(chǎn)日期投產(chǎn)，往往取決于該車輛的1500-3000個左右的零部件是否準備完成。在這個過程中，通常會產(chǎn)生很多問題，典型的問題包括以下幾個方面：
1.1 投產(chǎn)日期難以控制
從整車開發(fā)角度而言，是一個大的項目，但其復雜性在于下面的每個零部件開發(fā)，都不是一件簡單的事情，都是以一個項目的方式在運作。
因此，一個車型的投產(chǎn)控制完全取決于該車型所涉及的幾百甚至上千個零部件（新開發(fā)的裝車零部件）開發(fā)項目，其開發(fā)的進度以及質(zhì)量都將直接決定了車型投產(chǎn)日期。
作為一個整車項目，要管理其下面幾百甚至上千個零部件開發(fā)項目，是一件非常復雜的事情，主要體現(xiàn)在：
首先，不同零部件對整車開發(fā)的階段影響不同，同時不同零部件由于復雜度不同，開發(fā)周期也不同。因此，不可能對著幾百甚至上千個零部件開發(fā)項目按照整齊劃一的方式去管理。
每個零部件項目從零部件的技術規(guī)格的確定、商務過程到APQP的正式啟動、交樣、PPAP認可等過程，都是一套復雜的管理過程。
從整車開發(fā)的角度而言，只能規(guī)定整車開發(fā)的哪些節(jié)點零部件必須要達到什么狀態(tài)，比如量產(chǎn)前要達到100%的PPAP認可，但各個零部件什么時候達到什么狀態(tài)則是在整車開發(fā)項目計劃指導之下各個零部件開發(fā)項目的事情。
其次，零部件開發(fā)項目涉及到的參與方也比較多，從提供零部件技術規(guī)格要求的研發(fā)工程師，到負責零部件尋源定點的采購工程師，到負責零部件質(zhì)量的質(zhì)量工程師，到負責零部件最終落實的物流工程師等等都參與其中。
而這些工程師們的工作的每一個環(huán)節(jié)，幾乎都要與零部件供應商進行大量的溝通。零部件供應商作為零部件開發(fā)與制造的主體，同樣涉及到研發(fā)、質(zhì)量、制造等相關環(huán)節(jié)的人員的參與。
第三，變更對于零部件開發(fā)項目的影響也特別大。我們知道，在整車開發(fā)項目中，變更是常有的事情。但這些設計變更往往會直接影響到零部件開發(fā)的計劃，如果沒有很好的管理手段，那么整車的投產(chǎn)必然收到較大的影響。
正是由于整車開發(fā)過程中零部件數(shù)量大，新零部件開發(fā)項目多，在缺乏有效管理機制下，將會導致零部件開發(fā)的進度和質(zhì)量嚴重影響整車投產(chǎn)計劃。這是車企普遍存在的一個問題。
1.2 部門之間的數(shù)據(jù)傳遞不準確
整車開發(fā)項目是多個部門協(xié)作的結(jié)果，上游業(yè)務部門產(chǎn)生的數(shù)據(jù)服務于下游業(yè)務部門，形成下游業(yè)務部門工作開展的基礎。
道理非常簡單，但由于項目執(zhí)行過程中涉及到的零件多、數(shù)據(jù)多，要做到這些數(shù)據(jù)在產(chǎn)生部門和需求部門之間準確傳遞并不容易。
在這些車型項目數(shù)據(jù)中，首當其沖的是項目需要跟蹤的零件清單。
上面談到，車型項目的投產(chǎn)很大程度上取決于該車型下各零件（特別是裝車專用件）的準備狀態(tài)。因此，各個業(yè)務部門需要圍繞這一零件清單開展工作，包括計劃制定、狀態(tài)檢查等。
研發(fā)部門、采購部門、供應商質(zhì)量部門、物流部門等不同的部門都需要有這份清單。但由于時時刻刻有可能有工程變更，這份清單是動態(tài)變化的。
各個業(yè)務部門往往都有一份清單，但不同業(yè)務部門所擁有的清單由于來源、產(chǎn)生方式、跟蹤方式的不同而最終不盡相同。
這就產(chǎn)生了信息不對稱，從而有可能在整個車型項目執(zhí)行過程中產(chǎn)生溝通問題以及計劃的延誤或者工作的浪費等。
零部件技術規(guī)格要求文件、數(shù)模、圖紙等數(shù)據(jù)等版本在研發(fā)、采購、供應商以及其它相關部門的傳遞也是一個經(jīng)常出問題的領域。
一個零部件從最初的概念到達到量產(chǎn)狀態(tài)，經(jīng)歷過多次發(fā)布，是一個不斷變更、不斷成熟的過程。
采購作為研發(fā)和供應商的中間環(huán)節(jié)，其報價以及商務過程都要依賴這些信息進行，從最初的定廠定價到最終量產(chǎn)，需要及時跟蹤這些變化確保主機廠的利益。
另外，由于零部件在開發(fā)過程中不論是技術規(guī)格文件還是數(shù)模、圖紙等設計文件，都會產(chǎn)生多個版本，供應商提供的樣件或者正式量產(chǎn)件對應的技術規(guī)格文件、數(shù)模、圖紙分別是什么版本代表了這個零部件的準確的技術狀態(tài)。這個技術狀態(tài)的準確傳遞以及與實物的對應也是比較突出的問題。
此外，零部件的價格信息的傳遞也是困難重重。價格信息是財務進行成本核算的基礎，但由于零部件價格信息往往分散在各采購員手里，不能夠及時準確地傳遞到需求部門，造成成本分析和財務核算等工作的困難與滯后也是非常普遍的問題。
總之，在整車開發(fā)過程中、特別是在工程發(fā)布之后，整車開發(fā)的絕大多數(shù)活動都是圍繞著這個車型的零部件清單展開，每個零部件都有大量的數(shù)據(jù)在不同的業(yè)務部門產(chǎn)生、被不同的業(yè)務部門所使用。
這些數(shù)據(jù)往往因為過于分散、缺乏統(tǒng)一管理及合理分享機制而導致難以滿足使用部門的要求，造成工作的延誤甚至導致嚴重的質(zhì)量問題。
1.3 部門之間的工作協(xié)調(diào)困難
零部件開發(fā)過程是一個多部門協(xié)作的結(jié)果，每個業(yè)務部門負責零部件的不同方面的工作，但這些工作的結(jié)果又會對其它業(yè)務部門的工作產(chǎn)生影響。
當上有業(yè)務部門的工作狀態(tài)不能及時反饋到下游業(yè)務部門的時候，計劃的執(zhí)行就變得非常困難。
那么，從整車開發(fā)角度而言，圍繞著零部件會產(chǎn)生哪些工作呢？下面就這個進行概要性的說明。
當確定零件被采用到車型項目的時候，首先要確定零部件的開發(fā)策略。所謂開發(fā)策略，即指零部件是沿用、新開發(fā)還是沿用修改。這是以設計工程師、BOM工程師為主導的活動。
在此基礎上，基于公司的工藝制造資源、供應商資源確定零件的自制、外購策略以及采購級別。通過這兩個活動，基本鎖定了零件在項目中是否需要跟蹤、以何種方式進行跟蹤。
對于設計而言，負責零部件技術規(guī)格要求開發(fā)、零部件軟模具、硬模狀態(tài)發(fā)布等。這些活動的狀態(tài)，直接決定了采購工程師和供應商的相關活動。
采購工程師接到采購需求之后，進行潛在供應商選擇、招投標、詢報價、定廠定價等活動。采購需求除了依賴于研發(fā)給的零部件技術規(guī)格要求之外，還需要質(zhì)量工程師提供的質(zhì)量規(guī)格要求以及市場等部門提供的產(chǎn)品預測作為零部件報價產(chǎn)量計算的依據(jù)。而采購的工作，特別是定點定價工作，又是是否能夠啟動零部件開發(fā)的基礎。
對于零部件質(zhì)量工程師，負責的是整個APQP過程，從APQP的啟動到PPAP認可，中間有十多個重要節(jié)點需要跟蹤，各種供應商交付件需要確認、各種認可流程需要評審、批準。這些活動直接決定該零部件是否可以用于裝車。
樣車試制過程，對于同一個零件，在不同時候試制，需要確認零件的狀態(tài)，根據(jù)狀態(tài)確定是否需要替代件等，以及零件/替代件的到貨時間等。
零件的各階段的交樣、試裝直到量產(chǎn)的通過各種方式拉動到生產(chǎn)線，都需要物流工程師的大量工作。
不僅如此，上述各個部門開展各項活動的任何時刻，都有可能有變更發(fā)生。各個業(yè)務部門更是需要知道有哪些變更發(fā)生了、出于什么狀態(tài)，以便采取相應的措施。
上述的這些工作相互影響、相互牽制，使得相關的業(yè)務部門需要以一種相當簡明的方式了解到其它業(yè)務部門的工作狀態(tài)，這樣，各工作任務才能比較順利的推進，而不至于由于信息不對稱而相互等待，影響整個計劃的執(zhí)行。
但現(xiàn)實狀況往往不盡如人意，部門之間的溝通嚴重缺乏，導致各種活動沒有辦法順利進行，部門之間相互抱怨、相互扯皮的事情時有發(fā)生。
以上三個方面僅僅是對非常典型、非常突出的普遍性問題進行了大致的描述。現(xiàn)實生活中，相信還有更多的類似問題。很多車企都是帶著這些問題日復一日地痛苦地運作。
既然整車開發(fā)過程圍繞著零部件存在著大量的跨業(yè)務部門的溝通、協(xié)調(diào)問題，并且這些問題都直接影響到了整車投產(chǎn)的時間以及質(zhì)量，那么就應該建立起以一種以零部件為核心的協(xié)同機制，以致力于這些問題的解決。
在這種背景下，零件俱樂部的方案被提了出來。
2. 汽車行業(yè)中的零件項目組
零件項目組就是將一群面向整車投產(chǎn)的人組織在一起，充分溝通當前各塊業(yè)務的狀況，充分了解對方的工作狀態(tài)，以達到對整個項目狀況的充分掌握，避免由于信息不對稱而導致的進度、質(zhì)量問題。
團體，代表了一定的組織，盡管這種組織或許是虛擬的、松散的。零件俱樂部同樣如此，是將跨部門的人員組成一個臨時的、虛擬團隊，定期舉行活動（同步零部件項目狀態(tài)的會議）。
2
.1 整車開發(fā)項目管理
項目管理的概念、管理的內(nèi)容以及管理方式等都是大家熟知的知識，整車開發(fā)流程也是汽車行業(yè)非常成熟的東西，在此不針對這些內(nèi)容展開論述。這里僅僅就零件俱樂部相關的整車開發(fā)項目計劃管理略做說明。
首先談談整車開發(fā)項目計劃的層次。
整車開發(fā)是一項復雜的、技術密集型的工作，需要一整套基于整車開發(fā)流程的、科學的計劃來指導各項工作的推進。
整車開發(fā)項目計劃的復雜性在于：首先，整車開發(fā)周期長，不是一個月兩個月的事情，而是兩年、三年的事情；其次，整車開發(fā)涉及到產(chǎn)品策劃、市場、產(chǎn)品研發(fā)、采購、工藝制造、生產(chǎn)物流、銷售售后等各個業(yè)務領域上千人的參與以及幾百家外部零部件供應商的參與。
這么長的周期、這么多人員的參與，決定了整車開發(fā)計劃不是一個簡單的、一開始就可以定義清楚的計劃，而是一個層層分解的計劃。
一般而言，整車開發(fā)計劃按照分解層級可分為戰(zhàn)略計劃、一級計劃、二級計劃、三級計劃等不同層級。
戰(zhàn)略計劃主要是從宏觀層面制定項目整合管理計劃。
一級計劃則主要側(cè)重在如造型開發(fā)計劃、產(chǎn)品技術開發(fā)計劃、產(chǎn)品性能開發(fā)與驗證計劃、產(chǎn)品工藝工裝開發(fā)計劃、產(chǎn)品試制與生產(chǎn)計劃以及產(chǎn)品質(zhì)量計劃等。
二級計劃則是指白車身系統(tǒng)集成開發(fā)計劃、底盤系統(tǒng)集成開發(fā)計劃、內(nèi)外飾系統(tǒng)集成開發(fā)計劃、電子電器系統(tǒng)集成開發(fā)計劃等；
而三級計劃一般則落實到零件層級的開發(fā)計劃?？梢钥闯?，整車開發(fā)計劃層層分解，最終靠零部件來落地。離開零部件，則整個計劃都是無法實現(xiàn)的。
特別是落實到各業(yè)務部門，比如采購部門、零部件開發(fā)質(zhì)量部門，更是以零部件為核心來制定采購尋源定點計劃以及APQP計劃。
從不同層級的計劃來看，我們可以看到，越宏觀的計劃，跟蹤、同步越容易，越到零部件層級的計劃，因為數(shù)量龐雜、動態(tài)性較強，跟蹤起來越不容易。
接下來我們來看一下整車開發(fā)不同階段項目管理是否表現(xiàn)出不同的管理側(cè)重點。
從整車開發(fā)過程來看，有一個明顯的分界點，使得整車開發(fā)相關活動的管理方式有明顯的不同。這個分界點就是零部件的開模。
在零部件開模之前，可以說沒有實物發(fā)生，整車開發(fā)的主要交付件還是停留在電子交付物層面；但零部件開模則涉及到了較大的成本投入，因此開模之后的管控方式需要更嚴格、涉及到更多人之間的溝通、協(xié)作。
從項目管理的角度而言，前段的產(chǎn)品研發(fā)、設計過程更側(cè)重于對電子交付物的管理，采用PDM/PLM平臺作為項目管理平臺是非常合適的。
但一旦整車開發(fā)進入某個時點時候，即設計基本達到一定的成熟度，從零部件而言進入開模（特別是開硬模），從整車而言進入工程發(fā)布之后，那么項目管理的側(cè)重點就不能以電子交付物為主，而是要以零部件實物為主線進行跨業(yè)務領域的全面跟蹤。
同時，當項目管理轉(zhuǎn)入以零部件實物為主線進行管理的時候，PDM/PLM平臺就顯得捉襟見肘、力不從心。這是為什么在整車廠比較少看到一個項目管理平臺可以管理從產(chǎn)品策劃到量產(chǎn)全過程的案例。
綜合以上分析可以得到一個結(jié)論：整車開發(fā)項目管理最終需要落實到零部件管理層面；同時，設計達到一定成熟度之后，特別是工程發(fā)布之后，以零部件實物為主線的跨部門協(xié)同成為項目管理最核心、難度最大的內(nèi)容，需要有與這個階段的管理特征非常貼合的項目管理方式。
汽車行業(yè)的零件項目組正是基于這樣的背景、需求而產(chǎn)生，是為了解決特別是整車開發(fā)進入工程發(fā)布之后各業(yè)務部門圍繞零部件的諸多溝通、協(xié)作問題而建立起來的一整套組織形式以及系統(tǒng)平臺，以達到盡可能地消除信息不對稱，以一種高效的模式推進整車投產(chǎn)的目的。
2.2 零件項目組的組織及運作模式
由于整車開發(fā)的復雜性、專業(yè)性，一般都是采取項目組織和專業(yè)組織相結(jié)合的矩陣式管理模式。零件俱樂部的組織模式也正是采用這種矩陣模式，以便在各司其職的前提下，進行跨部門之間的充分協(xié)同。
典型的組織架構(gòu)如下圖所示：
對于每個車型開發(fā)項目，都有一套組織結(jié)構(gòu)。
一般車企，特別是日系車企、德系車企，對于產(chǎn)品經(jīng)理都會有比較大的授權(quán)。各專業(yè)組的組長有產(chǎn)品經(jīng)理進行指定，各專業(yè)組組長及若干組員加入到整車開發(fā)項目組。
在具體的業(yè)務運作中，產(chǎn)品經(jīng)理與各專業(yè)組長進行定期溝通，各專業(yè)組長也會與組員進行定期溝通，解決專業(yè)組內(nèi)部的問題。
同樣，對于零件組也有相應的組長。這一角色一般由采購、物流部門的人擔當。
產(chǎn)品管理部門是一個直接向公司執(zhí)行委員會匯報的部門，一般主導新車型項目開發(fā)，負責車型項目的定義、總體協(xié)調(diào)、計劃的制定以及監(jiān)控等工作。工程樣車、試生產(chǎn)、量產(chǎn)等環(huán)節(jié)都是產(chǎn)品管理部門需要重點跟蹤的計劃節(jié)點。
在某些車企，會設立專門的生產(chǎn)起步部門，以負責車型項目從起步生產(chǎn)到量產(chǎn)后3個月這一階段的項目管理工作，其具體工作包括試生產(chǎn)/起步生產(chǎn)等計劃編制、工作平臺搭建、跟蹤項目狀態(tài)、協(xié)調(diào)產(chǎn)品工程、物流、生產(chǎn)制造等各部門的工作，解決相關問題等。但這個部門一般只是負責這一階段的工作，整個車型全生命周期還是由產(chǎn)品管理部門進行管理。在車型項目起步生產(chǎn)之前，起步生產(chǎn)部門不參與到零件俱樂部的相關活動中。
只有當產(chǎn)品管理部門將權(quán)限移交至起步生產(chǎn)部門之后，起步生產(chǎn)部門才取代產(chǎn)品管理部門的角色，領導、協(xié)調(diào)項目專業(yè)組成員，跟蹤匯報項目的進度狀態(tài)，并且根據(jù)狀況進行計劃的調(diào)整。
采購部門主要負責車型項目的外購專用件的采購。在整車開發(fā)定點，采購部門需要提供零件定點計劃、實際定點實踐、定點供應商等信息，并在定點之后，對項目零件進行跟蹤。
零件定點之后，采購部門將組織產(chǎn)品工程、質(zhì)保、供應商等各方召開零件項目啟動會議（美系車企一般叫APQP啟動會議），在會上確定供應商零件開發(fā)各重要節(jié)點計劃，包括各階段交樣計劃時間等。
產(chǎn)品工程、質(zhì)保以及供應商等都需要按照這個計劃執(zhí)行，并反饋相應信息到零件俱樂部。如產(chǎn)品工程負責反饋實際的OTS交樣時間，質(zhì)保部門負責反饋實際的首批樣件送樣時間等。
在上面的組織架構(gòu)中，還有一個與零件俱樂部關系非常密切的部門就是生產(chǎn)物流部門。這個部門通常負責零件俱樂部的相關組織協(xié)調(diào)工作。
車型工程BOM發(fā)布之后，并不是工程BOM上所有零部件都要進入零件俱樂部進行跟蹤，而只是與裝車以及物流密切相關的零部件以及部分散件需要跟蹤。
在某些車企，由生產(chǎn)物流部門協(xié)調(diào)產(chǎn)品工程、采購等部門一起基于工程BOM制定車型項目零件清單。
零件俱樂部一般由生產(chǎn)物流部門定期（例如每周）組織俱樂部成員召開零件俱樂部會議，針對項目零件清單，研討零件清單的變化、協(xié)商制定新零件的時間計劃、跟蹤其他零部件的計劃進度、識別/分析影響項目進度的相關問題、對問題任務分配任務責任部門或責任人、確認相關零件偏差等。
在零件項目組會議之后，各個部門的專業(yè)負責人將相關問題/任務帶回各自部門，推進責任工程師對相關任務/問題的解決，以確保各零部件的工作按時完成，進而確保項目的整體進度。
3. 零件與BOM的關系
前面論及零件與BOM的關系，談到零件是基于BOM的應用。本節(jié)對這個話題稍微展開一下進行說明。
由前面的論述可知，零件項目組對于車型項目的管理有兩個關鍵部分：
第一個部分是確定哪些零部件要納入零件俱樂部進行跟蹤；
第二個部分是針對這些零部件，要管理哪些活動、哪些狀態(tài)。
一個車型項目在為投產(chǎn)進行準備的時候，要跟蹤哪些零部件呢？顯然不是設計部門所涉及到的零件都要進行跟蹤，也即并非工程BOM上的所有零部件都需要進行跟蹤。
比如一般供貨級別以下的零部件因為是隨著總成進來的，如沒有特殊要求（如二級供貨等要求），則是不需要進行跟蹤的。
也就是說，零件項目組所跟蹤的車型項目零件清單與工程BOM并不等價，而只是工程BOM中的裝車件以及其它物流跟蹤件。
這份零件清單是在工程BOM的基礎上，由物流、采購、產(chǎn)品工程等業(yè)務部門一起決定的一份在車型項目投產(chǎn)過程中需要跟蹤的零件清單。
在整車開發(fā)過程中，每天都有可能發(fā)生設計變更。這些設計變更首先發(fā)生在工程BOM上，然后由工程BOM準確地傳遞到零件俱樂部跟蹤的零部件清單。
BOM作為一種特殊的產(chǎn)品主數(shù)據(jù)，負責的是對產(chǎn)品開發(fā)各階段進行準確的產(chǎn)品定義，但并不管理具體的業(yè)務。零部件要管理哪些活動、哪些狀態(tài)則由各個業(yè)務部門的具體的業(yè)務來驅(qū)動。
比如零部件在采購業(yè)務領域，由尋源定點等一系列流程決定其活動與狀態(tài)；在供應商質(zhì)量業(yè)務領域，由APQP一系列流程決定其活動與狀態(tài)等。這些都是具體的業(yè)務。
因此，零件項目組的第二部分關鍵信息，即零部件要管理哪些活動以及哪些狀態(tài)，則是通過零件項目管理的方式進行跟蹤，而不是通過產(chǎn)品主數(shù)據(jù)進行跟蹤，這是很顯然的道理。
這也是為什么一般不直接基于BOM開展零件俱樂部相關活動，或者不直接在BOM系統(tǒng)中管理零件俱樂部的相關內(nèi)容。
從以上的BOM應用方式，我們進而可以對以下兩個方面的內(nèi)容有更深的體會：
第一個是BOM的扁平化的問題。
汽車行業(yè)為什么會提倡BOM扁平化呢？為什么工程BOM以面向制造的工程發(fā)布方式構(gòu)建最為高效呢？
從零件俱樂部的應用我們可以清楚地看出，扁平化的、面向制造的工程發(fā)布方式的工程BOM與零件俱樂部所跟蹤的車型項目零件清單的匹配度最高，二者之間的一致性最容易保證，特別是在大量變更發(fā)生的情況下，其優(yōu)勢越明顯。
反之，如果工程BOM是層級非常深的結(jié)構(gòu)，中加夾雜大量的各個業(yè)務部門所不關注的內(nèi)容，則這種運作的效率將明顯降低。
第二個問題是合件、特別是委外合件的職責的問題，即合件到底應該是在研發(fā)端就定義好呢，還是放到后面制造端來定義。
在國內(nèi)車企，這也是一個經(jīng)常爭論不休的問題。根據(jù)零件俱樂部零件清單產(chǎn)生方式很容易看到，如果工程BOM上不體現(xiàn)這些合件，那么，在產(chǎn)生車型項目零件清單的時候，需要從另外的途徑將這些合件補充進來。這樣，整個運營的效率也將受到影響，特別是在大量設計變更發(fā)生的情況下。
- 2019-03-14
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